兴起领袖

文/舒得胜

 

编者按：长期以来，敬虔生命、教导恩赐与抗压能力，是家庭教会选拔领袖的核心指标。但近年来，随着教会治理架构的日趋完善，领袖产生的模式正经历着积极的转型。“会众投票选举长老”这一模式，从以往的制度空白，逐渐被确认为长老呼召的重要外在印证。同时，教牧团队也日益将这一过程视为教导会众的绝佳契机——这不仅是对教会的属灵保护，更是为了激励成员对照圣经中设立监督的标准进行自我省察，进而学会在真理中彼此劝勉、互相建立。舒得胜长老的教会便经历了这一过程。本刊曾就“门徒训练”主题采访舒长老，本期，我们再次邀请他分享他们教会过往在训练与栽培工人上的心得与经验。盼望神藉着他与同工们对福音的忠心委身，能为当前教会的建制与成长提供宝贵的启发。

 

前言

 

教会始终需要领袖，也就是新约圣经中提到的长老。正如保罗在提多书1:5中对提多所嘱咐的：“我从前留你在克里特，是要你将那没有办完的事都办整齐了。”这“没有办完的事”就是保罗紧接着所说的：“照我所吩咐你的，在各城设立长老。”这意味着，一个教会即便已经成形，若缺乏治理的架构和领袖，在属灵上仍是不整齐、不完备的。事实上，在任何团体中，甚至是三五成群的松散小群体中，总会自然涌现出带头张罗事情的人，这便是领袖的雏形。而保罗要求提多做的是，正式在各城将这些经过时间验证、符合圣经资格的人设立为教会的长老。

 

保罗在提多书和提摩太前书中都列出了设立长老的明确标准，例如：必须是“无可指责的人，只作一个妇人的丈夫，儿女也是信主的”（多1:6）。提多的任务，就是去帮助地方教会观察、寻找并按立那些符合这些属灵品质的人。而在给提摩太的书信中，保罗不仅教导设立的标准，更要求提摩太：“你在许多见证人面前听见我所教训的，也要交托那忠心能教导别人的人。”（提后2:2）。当时的提摩太还比较年轻，可能未曾想到“交棒”的事；但保罗提醒他，此时就要开始寻找能忠心教导神话语的人。兴起工人、预备传承，不仅是针对像我这样年过半百、受教会章程约束、预备65岁退休的人，更是给所有事奉者的原则。所以，我们教会的长老们在制定我的“工作描述”时，极具智慧地划分了四个象限：1）祈祷传道（40%），这是首要任务；2）训练与栽培工人（25%）：训练本教会以及其他教会[2]的潜在工人；3）牧养与治理（25%）：教会内部的具体事务；4）学习及其他（10%）：包括进修及其他事务服事。

 

从这个“工作描述”可以看出，“训练与栽培工人”被置于第二重要的位置。这提醒我不能只顾眼前的牧养，更要为未来储备工人。每年年终述职时，我无须夸耀自己培养了多少人——因为果效在于神——但我必须汇报我在“兴起领袖”上所尽的本分与做出的努力。下文中，我将分享我们教会在这项事工上的实践经验与心得体会。

 

一、在教会中营造产生领袖的文化

 

1、挑战你的弟兄们

 

1）有意识地引导弟兄们渴慕善工

 

在我们教会，长老们常会有意识地询问灵命成熟、热心服事的弟兄：“你是否考虑过成为长老？”或者：“你有没有想过将来牧养教会，甚至成为牧师？”面对这样的提问，弟兄们往往会流露出真实的软弱：“有时候我考虑过，但我心里惧怕，觉得自己不够格。”这时我们就会鼓励他说：“这种敬畏之心是宝贵的。建议你为此祷告，并仔细研读提摩太前书第3章和提多书第1章，了解神对领袖的标准。”不仅如此，我们还会有后续的跟进：“上次谈完之后，你的感动如何？读了经文后有什么新的看见？”

 

这种持续的、有意识的口头引导，实际上是在构建一种教会文化——一种鼓励人渴慕善工、敢于承担责任的文化。

 

2）部分地开放教牧会议

 

在我曾经的教会里，同工会总是蒙着一层神秘面纱：大家知道它的存在，也知道开会的时间，却没人知道会议中到底发生了什么。而在我们的教会中，同工会前面的环节是开放的；周三预备讲道的讨论和主日的评估会也向所有人开放；只要你愿意，就可以来旁听。虽然旁听者不一定拥有决策发言权，但我们通常会给他们表达想法的机会。此外，我们每年3月至9月的“实习生项目”也是开放的。我们会带着参与的牧者和同工一起读书，在周三上午进行深度讨论，并欢迎所有成员来观摩。

 

当你开放这些教会活动时，便会发现有一些人很可能就是你未来的同工：有些人特别积极参与这样的交流，羡慕善工；有些人提的问题格外有见地。开放会议的方式能够创造更多的门训机会，同时也有助于发现未来的同工。

 

3）创造单纯弟兄参加的活动

 

有些教会几十年如一日地坚持每周弟兄读书会，对此我非常羡慕。为什么这很重要？因为神呼召男人在家庭和教会中承担领袖的责任。要考察一个人是否符合提摩太前书第3章的标准，你不能只靠正式的面谈，还必须在生活中与他们“厮混”在一起。把自己放到弟兄中间去，透过日常的相处——无论是严肃的读书讨论，还是轻松的足球、篮球运动——你才能真正看清一个人的品格。

 

二十多年来，我发现一个不可忽视的现象：就是在有姐妹出现的场合，弟兄们往往更容易退缩，不敢“冒头”。这或许是因为姐妹们思维敏捷、表达犀利、语言精准吧！而相比之下，弟兄们就显得木讷迟缓。一旦这种反差形成压力，弟兄就会习惯性地选择沉默和后退。因此，我强烈鼓励教会创造一些“唯独弟兄”参与的空间（如丈夫群、弟兄读书会），让他们在其中感到安全并操练主动性。[3]

 

2、下放权力

 

在《门徒训练》[4]一书的“结语”中，约拿单·李曼分享了关于狄马可牧师如何“用权与放权”的智慧。

 

1）构建权责清晰的治理架构

 

对于健康的分权文化，一个最直观的检验标准是：弟兄姐妹遇到任何大事小情，是否都只找那位主要负责的牧师？如果是，说明教会的分权做得并不理想。

 

举个例子。在主日，偶尔会有孩子跑来问我：“舒长老，今天主日学大班的教室在哪里？”鉴于孩子还不是教会成员，加上我们教会目前处于流动的状态——每周在不同的酒店租用场地，教室位置临时变动是常态——孩子不知道情有可原。但如果是我们的正式成员也来问我这种行政细节，那就暴露了我们分权上的不理想和治理上的短板。

 

真正的分权不仅是设立岗位，更是要让全会众都知道谁负责什么。领袖不应凡事大包大揽；相反，领袖应当构建一个清晰的治理架构，使每一位同工各司其职，也让会众在遇到各类问题时，明确该去找哪位相应的负责同工。

 

2）受制度的约束

 

领袖不应让大家觉得你是教会的“老大”，仿佛只要你一句话，任何规矩都能绕过去。不久前，一位外地长老来访，邀我周二与他同去一个地方。我婉拒道：“周二是我的工作日，不便出行。”他半开玩笑地说：“你怎么这么‘死脑筋’？灵活变通一下，把周一的例休调到周二不就行了吗？”我回答他：“这件事我不能独自决定。我们教会既规定工作时间是周二到周六，若要临时调休，我必须请示其他长老。这并非我不近人情，而是我不能在这个位置上随意破坏规则，我需要对长老会负责。”

 

还有一次，负责青少年事工的弟兄提交了一笔计划外的报销申请。虽然这笔费用该花，且事工目的、果效都很好，但因为该年度青少年事工的预算已经用尽，我没有直接签字。按理说，我本可以为了效率直接“拍板通过”，但我不能这么做。我只能对他说：“弟兄，虽然这笔费用应该报销，但今年青少年事工的预算既然用完，按照财务规定，我个人就没有权限批准了。我需要提交长老会讨论，通过后才能报销。”

 

综上所述，如果没有一个制度的框架，分权就可能会导致灾难；因为每一个“权力枢纽”都可能会按照自己的理解去作决定，最终会影响教会的合一与事工的开展。

 

3）克制话语权

 

分权文化不仅意味着权力的下放，更意味着对话语权的自我克制。例如，控制你自己讲道的比例。诚然，在教会初创期，可能只有一位合格的教导者，我们不能为了分权而将不合适的人推上讲台。但如果一位牧者在一间教会服事了50年，仍觉得“除了我，没人能讲”，这大概率就反映了牧者的心态问题——是不放心，是多疑，还是设立了不切实际的高标准？在我们的实践中，通常采取“隔周讲道”的模式：这一周由我讲，下一周由其他长老或潜在的长老候选人讲。我了解到国会山浸信会的狄马可牧师，过去几年承担了半数左右的主日上午的讲道，如今为了培养继任者，他将比例降得更低了。将讲台分享出去，就是给更多的弟兄操练成长和获得权威的空间，同时也让会众更加仰赖神的道而非某个人。

 

再者，在长老会议上，不必总是主任牧师充当主席或主持人的角色。我们教会实行“轮值主席制”，让不同的长老轮流带领会议。因此，会众可以看到教会当中有不同的领袖一起做事情。我在国会山浸信会实习时，也非常欣赏狄马可牧师在会议中的表现。他从不争做“麦霸”，也不抢着做第一个发言或总结陈词的人。他深谙沉默的智慧：大部分时间他选择倾听，把表达观点的机会留给其他领袖；只有当讨论偏离核心方向时，他才会站出来进行必要的引导。

 

4）大胆授权

 

只有放手，新一代的领袖才能成长。不要因为害怕别人把事情搞砸就紧抓不放。在中国文化的背景下，许多父母因过度担心孩子把事搞砸，而剥夺了他们试错的机会。这种百般的呵护，往往导致我们的男孩子长大后缺乏担当，不够阳刚，甚至习惯性地退缩。我们必须意识到：作为父母，不应剥夺儿女透过犯错来学习的权利；同样，作为教会长老，也不应剥夺同工透过试错来成长的机会。并且，授权不仅是给予机会，更是给予信任。比如，我们在财务上给每位长老所负责的事工领域1000元的“签字权”，预算内无需请示，这既是信任，也是允许试错。

 

不妨回想一下我们自己的服事成长经历：“我在牧会过程中从未犯过错吗？”每当我低头思想，都深深地感恩：是弟兄姐妹和同工们的忍耐，给了我犯错的空间，才成就了今天的我。既然我们都是在别人的包容中、从错误里成长起来的，为什么当我们成为了主任牧师，却容不下别人犯一个小错呢？

 

这种错误的模式也常常延伸到婚姻中。我在辅导时发现，有些弟兄确实因原生家庭的缘故，缺乏担当和勇气。但遗憾的是，妻子们往往无意识地从婆婆手中接过了“不许犯错”的权柄，怕丈夫搞砸，不允许丈夫承担责任，继续剥夺丈夫成长的机会。因此，我会劝勉这些年轻的妻子：“如果他的原生家庭没有给他长大的机会，你千万不要延续这个错误。该放手时就放手，让你的丈夫通过试错学习做一个真正的男人。”

 

总结来说，我们既要严谨地看守讲台，但同时也应当在可控的范围内大胆授权，对未来领袖表现出宽容。不要对每一个细小的失误斤斤计较，要学会信任，给他们成长的空间，也相信神会亲自带领祂的教会。在教会中，能放手的事工就放手。当然，在大胆授权的同时，我们也应该有一个约束和自我修复的框架，例如讲道前的讨论和讲道后的评估机制等。

 

5）创造教导与服事的机会

 

主日崇拜中讲道的机会毕竟有限（每周仅一次），因此我们需要创造更多的教导机会来训练同工。成人主日学便是一个极佳的“演练场”。为了降低风险，我们通常使用成熟的教材（如九标志或国会山浸信会的课程），或者选定一本好书，安排两三位弟兄教导其中的内容。因为有优秀的教材，即便讲员经验不足，内容也不会有太大偏离。

 

另外，在我们周日下午的聚会结束前，有一个12分钟的短讲，我们会让门训小组长利用这个机会操练讲道。同时，我特意将我们教会的讲道培训命名为“短讲培训”。这是我刻意为之的一个心理策略，目的是为了降低门槛，减轻参加者的思想负担。我鼓励弟兄们勇敢地来参加这个培训，学习如何简短地解释应用圣经，即使将来不在教会主日讲道，至少也可以在家庭敬拜或小组中分享圣经。我们把期望值放得“亲民”一些，这样更多的人就敢于尝试。在这些参加培训的人当中，我们常常能发现一些有教导恩赐的弟兄。

 

我们要求每一个在主日讲道的弟兄，必须同时带领一个门训小组，这是我们在门训中的硬性要求。目的很明确：我们不仅要训练他们“会讲”，更要训练他们“会做”。带小组意味着你要去服事具体的人，去爱他们；当组员抱怨时，你要操练“快快地听，慢慢地说”（雅1:9）。我们要培养的工人，不仅要在讲台上宣讲真理，更要在生活中行出真理。

 

教会每次搞活动或组织培训，我们都会找人专门负责。哪怕是在仅有七八个人的短讲培训班里，我也会坚持设立班长。这看似多此一举，实则是为了让领袖才干在小群体中展现出来。实际上，为了挖掘每个人的潜力，我们甚至在小组中也设立了多种服事岗位。[5]

 

6）尊重其他领袖

 

既然邀请别人参与服事，就必须给予充分的信任与尊重。切忌将同工视为听命办事的“小兵”或下属，在人前人后随意使唤。我们要时刻提醒自己：他们与我一样，都是神尊贵的仆人。这也是我一直在反省和学习的功课，因为与同工们太熟悉，我有时会变得过于随意。然而，一句不经意的话、一个冒失乃至失礼的动作，都可能让对方感到被冒犯或不被尊重。因此，我们必须刻意警醒，在亲密关系中依然保持对他人的敬重，同时也希望会众能感受到我们对其他同工的尊重。

 

尊重，首先表现在给予实际的决策权和施展空间。为了达到这个目的，作为主要负责人，有时你可能需要“强行休假”或“强行离开”。只有当你不在场时，他们才能真正站出来，不再依赖你的眼神或意见行事，而是独立地寻求神，承担起领袖的责任。

 

记得有一年，我们教会受到冲击，四位长老同时被带走。在那段真空期，一位弟兄站了出来，井井有条地安排人领会、讲道、带领祷告……藉着那次危机，我们认出了神在他身上的带领，后来他成为了我们教会的一位带职长老，再后来成为全职长老。

 

领袖往往是神呼召并赋予了特定特质的人。因此，当小组或主日出现混乱时，不要急着去“灭火”。你或许要退后一步，观察一段时间。你会发现，真正的领袖是按捺不住的，他会自然地从混乱中起来，有条不紊地平息混乱。这也是为什么我们要“强行休假”——你的缺席，正是为了给这些隐藏的领袖腾出兴起的空间。

 

尊重，还表现为尊重差异。作为主要负责人，我们常误以为自己的方法是最棒的。但“最”这个字往往暗示着傲慢。神创造了形状各异的树叶和千姿百态的云彩，也创造了不同风格的同工。事实证明，他们那些让你觉得不可思议的思考和言行方式，往往能弥补你的盲点与不足，所以要看别人比自己强（参腓2:3）。

 

学会妥协是一门艺术。曾有同工提议，将我们下午的短讲从最后环节调到中间环节。起初我极不认同，因为我想象中，信徒听完道“迈着豪迈的步伐回家”是多么美好的画面。但同工们也提出了合理的理由，这并非原则问题，于是我顺服了。结果我发现，这种安排让我在带领祷告会的时候，有了中场休息的时间，不再需要在台上持续站立一个半小时了。善用权柄，意味着知道何时坚持，也知道何时放手。

 

3、善用你的权柄，谦卑地寻求别人的建议

 

1）在恩典中依靠肢体

 

不要以为你是教会中的那一位“孤胆英雄”，需要独自搞定一切。当你感到纠结、理不清头绪时，要学会主动向别人请教：“这件事我想不清楚，请你给我一些建议。”真正的领袖，懂得示范如何虚心地接受帮助。如果你从不犯错、从不听劝，你就无法兴起新的领袖，因为你没有给别人参与的空间。神赋予你长老或主任牧师的权柄，并不意味着你永远都是对的，也不意味着你不需要他人的帮助。相反，你需要透过谦卑请教，向会众展示：一个拥有属灵权柄的人，是如何在恩典中依靠肢体的。在教会的祷告会上，我常常为一些我不知道该如何处理的事情，请会众代祷；然后请求大家：“如果你有什么建议，或者你能帮到我的话，请会后单独和我交通。”

 

2）虚心地接受别人的指正

 

作为教会的长老，在听取建议时，不要总是急于反驳。不要在给予对方20%的肯定后，紧接着用80%的“但是”去否定他。试想，如果你是那个提建议的人，每次得到的反馈都是一个巨大的“但是”，你以后还敢开口吗？你还愿意给予建议并与这位领袖继续同工吗？在教会中，虚心接受一个好的建议，是难能可贵的品质；虚心接受一个不怎样的建议，是爱的谦卑。有一次我讲完道以后，同工们给了我25条建议，我把它们都记下来了，并回去一一思考。因此，听到好建议，要毫不犹豫地采纳；即使是不太好的建议，也要真诚地感恩。

 

提摩太前书中对监督的要求，其实是对每一位基督徒的要求——这样的生命才是平衡的；之所以集中在牧者身上，是因为牧者必须是一个“可视化的榜样”。而这“榜样”的一个重要的特质，就是温和地处理异议（参提前3:3）。例如，给同工会提建议时，若是关乎真理、值得为之而战的核心原则，即便被否决，也要厚着脸皮、锲而不舍地再次提议。但如果是次要的行政事务，即便自己觉得有理，若同工会否决了，那么该放手就要放手。

 

在同工会中，我们有时会进行意向性投票。虽然最终决定权在长老，但这并不意味着大家的票数不算数。如果一个非原则性的提议遭到多数会众反对，长老们即使都认同，也未必会使用章程赋予的权利强行通过。这既是培养领袖的过程，也是表达谦卑的方式。甚至当别人的建议有错误或偏差时，只要不涉及真理原则，为了保护对方开口的勇气，这时不解释、不反驳、不纠正，也是一种智慧。不要滥用权柄去赢得每一次辩论，而是要善用权柄去呵护一个愿意发言的团队。

 

3）小心谨慎地使用权柄

 

作为牧者，我们必须学会少用权威，不要将个人意志、偏好以行政命令的方式凌驾于信徒的意志之上。那些基于头衔、职位或年龄而来的影响力，就像一块肥皂一样——用一次，少一次。如果你总是在非真理原则的事情上动用你的面子或职分去压人，你的属灵信用就会不断透支，这是非常可悲的。当真正关键的时刻来临时，你将发现自己手中只剩下一块小小的肥皂头，而无法产生任何影响力了。

 

因此，教会领袖必须精准地使用权柄：凡圣经明言的，你要大胆地讲，那是神的权威；凡圣经未言的，你要小心谨慎。在涉及个人经验或智慧判断时，我们应当谦卑地声明：“弟兄，这并非主的命令，只是我个人的经验或建议。我不完全清楚神对你的具体带领，这仅供你参考，请你自行斟酌决定。”

 

4）竭力栽培他人的生命

 

教会的牧师谦卑，与教会的门训文化有关系。当你渴望会众生命复兴而不仅仅是自己复兴，当你渴望神的众教会复兴而不仅仅是自己的教会复兴的时候，你会谦卑地期待更多的人去带领人作基督的门徒。作为教会的牧师，你不仅要盼望教会兴起更多的长老，更要盼望他们能超越自己，做得比你更好。

 

我们教会至今按立过7位长老，其中有好几位已被差派出去，而我们的祷告也从未停止：“主啊，求你兴起更多人。”这些长老各有恩赐，在很多领域都比我优秀。我深信，当领袖开始期待被超越、被取代，甚至期待植堂者将本教会的人才带走时，门训的文化才会真正火热起来。因为那一刻，你的焦点不再是守护自己的位置，而是竭力栽培他人的生命。

 

二、培养显出领袖恩赐的弟兄

 

1、观察

 

如果我们在教会已经营造出了能产生领袖的文化，那么接下来，就是需要留意潜在的领袖人选。应该关注什么样的人呢？基于圣经中提到的长老的资格（参提前3:1-7；多1:5-9），你应当留意具备以下特质的人。

 

1）羡慕善工

 

这类人对服事怀有极大的热忱。他们想参与服事，想旁听教会每个主日的评估和周间的长老会议。即便没有发言权，他们也愿意在一旁观察学习。他们是那些积极主动地服事，且喜欢靠近牧师、长老和教导同工的人。

 

2）渴慕真道

 

然而，喜欢和牧师、长老在一起，并不一定意味着这个人是被真理本身吸引。要区分一个人是被领袖的个人魅力吸引，还是真正爱慕真道，要观察他：a）他是否喜欢研经，乐于探讨经文的解释；b）他问你的问题，是否关乎神的话语，是否经过深思熟虑；c）如果你交托他一项小任务（如领祷），他是否会认真预备并扎根经文。

 

3）思维清晰的教导者

 

观察他的理解力与表达能力：他讲出来的内容是否清晰、合乎逻辑？即便目前还有成长空间，但他的思维结构并不混乱，也能把真理讲得清楚。

 

4）为真理生发“神圣嫉妒”

 

这里的“嫉妒”是指，当听到讲台上的错谬教导或看到教会受亏损时，他不会无动于衷，而是感到忧伤、焦急。这种对真理的敏感度与使命感，是领袖必备的属灵本能。

 

5）具备领袖潜质与组织能力

 

领导力往往是神赐予的一种天然才干。在人群出现混乱时，他是否能站出来力挽狂澜？在处理家庭事务或复杂工作时，他是否能使混乱的状况有秩序？我们要留意那些在生活细节中展现出天然领袖气质的人。

 

6）拥有公认的美德

 

美德是服事的基石。这包括对道的顺服、谦卑、节制，以及在家庭中作为丈夫或父亲的责任感。此外，还要观察他的人际关系：他是否爱人、服事人、怜悯人以及好客、乐于助人？如果他与身边的人总是无法长期相处，这通常是一个需要警惕的信号。

 

7）诚实无妄、诚信可靠

 

参考叶忒罗给摩西的建议，领袖应当是“敬畏神、诚实无妄、恨不义之财的人”（出18:21）。诚信表现为对托付的忠诚：他是否言出必行？交给他的事是否需要反复催促？一个不遵守时间承诺并在任务完成上丢三落四的人，很难在属灵上承担重任。

 

8）服事有实际果效

 

虽然我们不追求实用主义，但属灵的服事必然会产生真实的生命果效。他去传福音、门训别人时，是否有人因此受益或效法他的榜样？他做事时，身边是否总能吸引一群同工齐心协力？

 

2、投资

 

1）进入门训关系

 

作为牧师，当你识别出这些值得关注的人后，下一步就是要与他们建立深度的门训关系，单独花时间在他们身上。曾有一位年轻的单身弟兄，经常是一整天都在我家和我一起门训和办公，我很享受这种感觉，好像回到我儿子在家上学的时候。花时间与这些弟兄在一起是你最宝贵的投资。作为教会的牧者，日常的安排没有不忙碌的，我们能投入的时间非常有限，但就是这样“五饼二鱼”的投资，将来不仅会给本教会带来益处，也可能成为另一个教会的祝福。我们是一间改革宗浸信会的教会，但曾有一位良心上认同婴儿洗的弟兄因为读大学来到我们教会，我们很尊重他，也很爱他。因为我期待这个弟兄将来能够在长老会的教会服事，在他毕业之前，我就尽可能地抓住时间和他相处，希望在他毕业之前能够有一点点祝福给到他。这就是在神国里的投资。

 

2）创造各种机会

 

除了花时间门训他们，还要给他们分享好的书籍，也要制造大量服事的机会邀请他们参与（正如前面第一点所分享的），鼓励他们在长老会议、读书会、主日学或短讲培训中分享并展现才干。在他们担当服事时更要倾囊相授，把自己的讲道模板和服事经验和盘托出，不要为自己“留一手”。这种投资还意味着要带他们走访教会、参加研讨会，哪怕需要请假、需要花钱同他们一起出差；这也是了解弟兄、带他们一起开阔眼界的好机会。

 

3、冒险

 

1）预支信任

 

挑选领袖，值得冒险，要给他们最宽广的成长空间。上文我曾谈到允许犯错的重要性，我们要学会预支信任，像透支信用卡一样，勇敢地让年轻人去尝试，甚至选择接受他们可能犯的错误，否则他们永远无法成长。我们要反思，不要拿自己服事二十年的成熟经验去衡量一个毛头小伙，倒要拿二十年前的自己与他相比，你可能会发现，他在某些方面比当年的你强得多。因此，要真诚地为他人的成功而喜乐，在人前人后大胆地夸奖和表扬。

 

2）敬虔反馈

 

冒险的前提是建立一种敬虔的反馈机制。教会具有坦诚沟通的文化，才能对错误进行及时的修正。这种文化应当是双向的：我们要敬虔地给予和接受表扬，也要敬虔地给予和接受批评。表扬是为了真诚地欣赏对方身上神的形像，而非让人飘飘然；批评则是为了对方的长进。我们要建立一种尽情欣赏的氛围，不要总是纠正别人。但当确实需要纠正时，反馈必须清晰无误，不要像“打太极”那样拐弯抹角。无效的沟通无法带来生命的改变，我们需要清晰地对弟兄说：“这里你做的不对，你需要长进。”（参雅5:12）

 

在建立领袖的过程中，适度的冒险是必要的。但在兴起领袖的过程中，我们绝不是放手不管，而是要“授权并护航”。虽然有些同工尚未被正式按立，但当他们分担教会的带领职分时，牧者的监督必不可少，绝不能任由其随意发挥。

 

3）体制保障

 

更为关键的是，这种冒险必须建立在稳固的建制框架之内。如果一间教会缺乏明确的边界，例如连信仰告白都没有，那么兴起更多的领袖可能是危险的——当讲台上今天传讲加尔文主义，明天传讲阿米念主义时，教会的分裂便在所难免。教会之所以需要建制，是为了确保我们在核心真理的解释上良心一致（信仰告白），在解决问题的原则上方式一致（章程），并在认定“谁是基督徒”的标准上准则一致（成员公约）。只有在这些立约委身的文件之上，基督所说的合一才能得到真正的彰显。

 

这种合一并非强行统一。我们尊重彼此在次要神学观点上的良心自由。在现今还不完美的世界里，承认彼此认知的局限，并选择在各自认同的建制中尽心服事，反而比强行绑在一起更能彰显教会真正的合一。如果没有这些共同的信仰基石，我所谈论的这些领袖培育与信任机制，将无法在教会中真正落地。

 

结语

 

正如一句常被归于戴高乐名下的名言所说的：“坟墓里装满了自以为不可或缺的人。”作为牧者要有一个清醒的认知：你不是必不可少的。如果有人是必不可少的，神就不会让摩西、保罗、马丁·路德、加尔文离去。神要我们去交托、去训练那些能忠心教导他人的人。所以，我们要大胆地栽培和兴起同工。

 

又如狄马可的比喻所言：不要担心提名一头幼狮，它可能会抓坏地板，但如果你能耐心等候，日后将会得到一头毕生爱你们的雄狮。[6]

 

 

[1] 本文整理自作者在一次讲座中的发言。——编者注

[2] 作者所服事的教会设有一个实习生项目，该项目支持其他教会的实习生来作者教会读书、实习半年，再回母会服事。——编者注

[3] 当然，我也在反思由此而带来的另外一个难题：在训练弟兄的同时，如何兼顾姐妹领袖的训练？虽然教会的长老只能由弟兄担任，但是如果有姐妹兴起来服事姐妹，那也是好得无比的。虽然我们教会至今还没有“官方”的姐妹门训小组和姐妹小组长，但我不反对甚至期望有这样的小组和小组长。这些小组长理应由长老定期牧养，将她们纳入核心训练圈子（类似我们周三的长老扩大会议），但我迟迟未敢迈出这一步，原因就在于上述的顾虑：我担心一旦优秀的姐妹领袖进入这个核心圈子，那些正在成长的弟兄们又会因为压力而闭口不言，再次退缩。这是我目前的软弱与纠结，也是我们在构建教会文化时需要小心平衡的地方。目前我正在考虑利用另一个周间的晚上，来训练姐妹小组长以及儿主、青主的老师。

[4] 狄马可，《门徒训练》（中文九标志事工，2018），75。

[5] 例如，我们在小组中设立如下服事人员：福音推动者——定期提醒大家传福音，并带领相关的代祷；门训联络员——关注组员的门训进度，询问他们在读什么书、跟谁门训；后勤服事——负责场地布置与会后清洁安排；诗歌带领人——提前选诗歌（通常选自主日已唱过的诗歌），并与组长确认；活动策划——弥补组长在组织活动上的短板，策划徒步或出游等活动；属灵长辈督责/关怀——我们教会原来有一位老姐妹，在我们小组里面没有什么事情交给她，后来我就请她通过电话问候组员，收集代祷事项。我设置这些服事岗位的目标是：让每个人都有机会参与服事，都有机会操练。

[6] Mark Dever, “9 Ways to Raise Up Leaders in Your Church,” The Gospel Coalition (June 5, 2017), accessed March 3, 2026, https://www.thegospelcoalition.org/article/9-ways-to-raise-up-leaders-in-your-church.